Das Mitarbeitergespräch führen: Vorbereitung, Ablauf und Fragen

Ein Mitarbeitergespräch läuft meistens auf zwei Arten schief. Entweder wird es zum Monolog über die vergangenen zwölf Monate, oder es wird zum Plaudern mit einem Formular am Ende. Das Gefühl danach ist in beiden Fällen dasselbe: eine Stunde vorbei, nichts entschieden.

Schwierig ist das Gespräch nicht, weil es Führungskräften an gutem Willen fehlt. Es ist schwierig, weil es vier Aufgaben gleichzeitig trägt: Rückblick, Ziele, Entwicklung und die Zusammenarbeit zwischen Ihnen beiden. Diese vier Teile brauchen unterschiedliche Fragen, und sie sollten nicht ineinanderlaufen.

Das Mitarbeitergespräch in dreißig Minuten vorbereiten

Die Vorbereitung entscheidet über den Verlauf der Stunde. Dreißig Minuten ein paar Tage vorher genügen, und sie sind der Unterschied zwischen einem Gespräch und einer Improvisation.

• Lesen Sie die Notizen und Vereinbarungen aus dem letzten Gespräch. Nichts beschädigt Vertrauen schneller als eine Führungskraft, die sich an die eigenen Zusagen nicht erinnert.
• Sammeln Sie drei bis fünf konkrete Situationen aus dem Zeitraum, mit Datum. Zwei, die gut gelaufen sind, zwei, die nicht gut gelaufen sind.
• Prüfen Sie, wo die Ziele heute tatsächlich stehen, damit die Zahlen im Termin nicht strittig sind.
• Notieren Sie die eine Sache, die nach dem Gespräch anders sein soll.
• Schicken Sie Ablauf und Fragen mindestens drei Tage vorher, damit sich Ihr Gegenüber ebenfalls vorbereiten kann.
• Planen Sie sechzig Minuten in einem Raum mit Tür und legen Sie das Telefon weg. Ein Termin, der in eine halbe Stunde gequetscht wird, wirkt wie eine Pflichtübung.

Bitten Sie Ihre Mitarbeiterin oder Ihren Mitarbeiter, dieselben vier Bereiche vorzubereiten. Ein Gespräch, in dem nur die Führungskraft über den Inhalt nachgedacht hat, ist eine Beurteilung und kein Gespräch.

Ein Ablauf, der in eine Stunde passt

Einstieg, fünf Minuten

Sagen Sie, wofür die Stunde da ist, in welcher Reihenfolge Sie vorgehen und was mit dem Ergebnis passiert. Wenn Gehalt oder Beförderung heute nicht auf der Tagesordnung stehen, sagen Sie das am Anfang und nicht in Minute fünfzig.

Rückblick, fünfzehn Minuten

Ihr Gegenüber beginnt. Wenn Sie mit Ihrer eigenen Einschätzung starten, ist alles Weitere nur noch eine Reaktion darauf.

Ziele für den nächsten Zeitraum, fünfzehn Minuten

Drei bis fünf Ziele reichen. Ab dem sechsten Ziel ist keines mehr vorrangig.

Entwicklung, fünfzehn Minuten

Was die Person in einem Jahr können möchte, und welcher Schritt im nächsten Quartal realistisch ist.

Zusammenarbeit, zehn Minuten

Der Teil, den die meisten Führungskräfte auslassen. Bitten Sie um Rückmeldung zu Ihrer eigenen Führung und halten Sie danach die Stille aus, bis eine Antwort kommt.

Vereinbarungen, fünf Minuten

Fassen Sie laut zusammen, was Sie entschieden haben, möglichst in den Worten Ihres Gegenübers. Was sich nicht in drei Sätzen zusammenfassen lässt, wurde nicht entschieden.

Fragen für die vier Teile

Wählen Sie pro Block vier oder fünf Fragen aus, nicht die ganze Liste. Offene Fragen stellen und danach schweigen.

Fragen zum vergangenen Zeitraum

• Mit welchem Ergebnis der letzten Monate sind Sie am zufriedensten, und warum genau mit diesem?
• Was ist anders gelaufen, als Sie es geplant hatten?
• Welches Ihrer Ziele war schwieriger als gedacht?
• Was hat deutlich mehr Zeit gekostet, als es sollte?
• Wo haben Sie eine Entscheidung von mir gebraucht und keine bekommen?

Fragen zu den Zielen

• Woran sollten Sie in den nächsten sechs Monaten gemessen werden?
• Woran erkennen wir beide, dass das Ziel erreicht ist?
• Was könnte Sie aufhalten, und welchen Teil davon haben Sie selbst in der Hand?
• Welche Ihrer heutigen Aufgaben könnte entfallen, wenn das dazukommt?
• Gibt es in diesem Ziel etwas, das außerhalb Ihres Einflusses liegt?

Fragen zur Entwicklung

• Was möchten Sie in einem Jahr können, das Sie heute noch nicht können?
• Von welcher Art Arbeit möchten Sie mehr, von welcher weniger?
• Von wem im Unternehmen würden Sie gern etwas lernen?
• Was wäre der kleinste Schritt, den wir im nächsten Quartal beginnen könnten?
• Wohin möchten Sie sich entwickeln, worüber wir noch nie gesprochen haben?

Fragen zur Zusammenarbeit

• Was mache ich, das Ihnen hilft, und was steht Ihnen im Weg?
• Bekommen Sie oft genug Rückmeldung, und in einer Form, die Ihnen nützt?
• Was erfahren Sie von mir regelmäßig zu spät?
• Was würden Sie an unseren Terminen ändern?
• Was sollte ich sein lassen?

Fehler, die das Gespräch verderben

• Mit der eigenen Einschätzung beginnen. Ihr Gegenüber verteidigt sich dann die restliche Stunde.
• Rückmeldung bis zum Jahresgespräch aufsparen. Was jemand nach neun Monaten zum ersten Mal hört, kommt als Vorwurf an.
• Urteile statt Beobachtungen. „Sie sind unzuverlässig“ wird verteidigt, „der Bericht kam im März zweimal drei Tage zu spät“ wird besprochen.
• Gehalt in dieselbe Stunde packen. Sobald Geld im Raum ist, spricht niemand mehr offen über Entwicklung.
• Mehr als die Hälfte der Zeit selbst reden. Messen Sie es einmal, das Ergebnis überrascht die meisten.
• Ziele, die niemand aufschreibt. Eine Vereinbarung, die nur im Gedächtnis existiert, übersteht das nächste Quartal nicht.
• Allen dasselbe Feedback geben, so lange abgeschliffen, bis es auf jeden Fall passt.

Was Sie danach festhalten

Schreiben Sie die Notizen am selben Tag, solange die Formulierungen frisch sind, und schicken Sie sie Ihrem Gegenüber zur Korrektur. Notizen, die nur die Führungskraft hat, sind im nächsten Gespräch wertlos.

• Die vereinbarten Ziele, jeweils mit Messgröße und Termin für die Überprüfung.
• Den Entwicklungswunsch, in den Worten Ihres Gegenübers.
• Die konkrete Unterstützung, die Sie zugesagt haben, und bis wann.
• Was Sie an Ihrem eigenen Verhalten ändern wollen.
• Alles, was offen bleibt, mit einer verantwortlichen Person.
• Den Termin für das nächste Gespräch.

Vorlage für die Stunde

• Zweck: was diese Stunde entscheidet und was nicht.
• Rückblick: drei Situationen, die gut liefen, zwei, die nicht gut liefen.
• Sicht der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters: worauf stolz, was hat gestört.
• Ziele: drei bis fünf, jeweils mit Messgröße und Prüftermin.
• Entwicklung: ein Wunsch, ein Schritt für das nächste Quartal.
• Zusammenarbeit: Rückmeldung in beide Richtungen.
• Vereinbarungen: wer macht was bis wann.
• Nächster Termin.

Drucken Sie die Vorlage aus oder legen Sie sie in ein geteiltes Dokument, das Ihr Gegenüber ebenfalls öffnen kann. Das Format ist weit weniger wichtig als die Tatsache, dass Sie beide auf dieselbe Seite schauen.

Wie Persohap die Teile zusammenhält

Das meiste davon funktioniert auch mit einem geteilten Dokument. Was Software beitragen kann, ist die Verbindung zwischen zwei Gesprächen.

In Persohap werden Unternehmensziele über sechs Ebenen kaskadiert, vom Unternehmenszweck bis zur einzelnen Beurteilung. Die Ziele auf dem Tisch kommen also aus einer Quelle, auf die Sie zeigen können. Fortschritte rollen automatisch nach oben, deshalb liegt zwischen zwei Gesprächen kein Statusmeeting und kein Statusbericht. Der Leistungswert hat einen automatischen und einen menschlichen Teil: Zielfortschritt zählt 30 Prozent, Kudos 15 Prozent, die übrigen 55 Prozent bewertet die Führungskraft anhand der Maßstäbe, die jede Abteilung vor dem Start der Runde veröffentlicht. Es gibt keine Normalverteilung und keine Quote, ein ganzes Team darf oben stehen. Nach der Beurteilung schlägt Persohap für schwache Maßstäbe einen Lernpfad vor, die Entscheidung trifft die Person selbst.

So funktioniert die Leistungsbeurteilung